纵观几十年来中国民营企业的发展,创维绝对是一个特殊的存在。

纵观几十年来中国民营企业的发展,创维绝对是一个特殊的存在。在创维早期的发展历程中,高管老板反目、经销商队伍哗变、老板入狱……几乎每一件事都足以影响到这个企业的生死存亡,但创维却在大风大浪中,渡过了一个个致命的漩涡,始终挺立在行业的潮头,并且多年保持行业里“盈利之王”的头衔。发展至今,创维已是全球彩电销量前五的巨头之一。梳理创维的发展历程,一个问题始终萦绕在笔者脑海中:创维何以渡过那些是是非非与风波,并能取得这样的成绩?创维的秘密何在?

1

创维的崛起

1988年,32岁的黄宏生在香港创立了创维公司,他先后经营过电子产品进出口代理、生产遥控器等生意,却屡遭挫折、负债累累。举步维艰之时,黄宏生发现了新的商机,1989年,时值东欧国家经济开放,家用电器供不应求。黄宏生决定贷款500万港币,开始造彩电。一年后,电视造出来了,但却因为产品不符合国际标准,无法出口。接连遭受重创的创维债台高筑,几乎陷入绝境,但黄宏生却以____的斗志,继续为企业的命运寻找转机。

1991年,香港迅科集团由于高层内讧,导致公司被拍卖。这次拍卖吸引来了各路富豪竞标,债台高筑的创维不具备实力参与收购战,但最终却成了这场争夺中的___。其中的诀窍在于,当别人都在争夺企业时,黄宏生瞄准的却是企业里的技术人员。他通过出让创维的股份,将迅科彩电的技术骨干们笼络了过来。

有了人才的技术支持,9个月后,创维就开发出了国际领先的彩电产品,并且获得了德国一笔两万台的大订单。创维绝境逢生,此后各路订单纷至沓来。

渡过了生存危机的创维,在先进产品的支持下,进入了快马加鞭的发展节奏。1994年,创维斥资3亿港币在深圳成立“深圳创维——RGB电子有限公司”,公司年产彩电40万台,年销售额达5.5亿元。1996年,创维的年销售额进一步达到了7.8亿元。

虽然发展势头迅猛,不过在竞争激烈的彩电行业,创维当时还不是一线品牌。黄宏生的目标是公司五年内进入彩电业前五名。为了实现这个目标,黄宏生引进强援,1996年,时任上广电副总的陆强华出任创维集团董事副总经理兼销售总经理。

陆强华加盟创维后,采用的是“集中受控式”的市场打法,其核心是总部集中管控财务、物流、产品价格,其他事情则交由办事处管理。办事处主要任务就是埋头往前冲,不用考虑盈亏,销售额越大,获得的费用就越多。这一模式类似现在的事业部制组织架构,可以充分释放基层组织的活力。

陆强华通过这套战术以及业界人脉关系,带领创维彩电实现销售大幅增长。陆强华在创维前后供职四年,第四年时创维的彩电业务销售额已经达到了43.3亿港币,创维的行业排名也由第17位骤升至第4位,比预定目标提前了两年时间。此外,高速发展的创维也受到了资本市场的欢迎:1999年,创维获得了3000万美元的风投资金,开创了家电业海外大规模融资新的模式;2000年4月,创维成功在香港主板上市,募集资金10亿港币。创维公司呈现出日新月异的变化。

2

高管纷争

在创维公司高速发展,一派蒸蒸日上之时,却隐忧频现。创维的隐忧,简单来说,就是内部斗争,而斗争的根源则是“钱”和“权”。

黄宏生是苦孩子出身,从小伴随着贫穷与饥饿长大,据说小时候他走亲戚最大的憧憬就是能喝一碗豆浆。或许源于这样的经历,黄宏生创业后把金钱看得非常重。他自己出差住招待所,吃盒饭,坐经济舱……对自己如此,对公司更是如此。曾有一段时间,集团内部50万元以上的资金使用,都要由他亲自审定,一些细小的普通费用的支出,都要经他本人签字。这样的个性特征,让黄宏生对高管不够“大方”,他也一度被称为是吝啬的老板。

曾有媒体报道称,创维的财务总监陶钧为公司在香港上市立下了汗马功劳,但却在公司上市半年后,愤然离职。其中的原因是黄宏生曾许诺陶钧,如果上市成功就付其3000万元佣金,结果只给了150万元。2001年创维股票大跌,据说就与陶钧利用资本运作打压创维股票有关。

黄宏生看重“钱”,也非常在乎“权”,虽然公司有很多职业经理人,但公司很多细小事情他都事必躬亲。他还经常绕开管理层,直接找员工谈话,而这种做法也造成了一些不必要的猜疑,以致于相当长时间内,为避免是非,很多人面对黄宏生,都会三缄其口。

陆强华在创维四年,成绩斐然,但董事长黄宏生却对他的经营理念颇有微词。当时的中国企业界,还缺乏职业经理人和董事长明确分工的意识,陆强华对董事长的日常经营的干预也颇感不满。在两人的经营理念出现矛盾后,黄宏生迅速决定用自己的子弟兵代替陆强华。

黄宏生的做法让陆强华始料未及,他感觉自己被搁置了起来。随后,被剥夺了实权的陆强华一怒之下,转投了给自己开出高3倍年薪的高路华彩电公司。而高路华当时正是创维的“死对头”。

陶钧、陆强华的离职其实只是创维发展过程中内部斗争的一个缩影,在创维早期的发展过程中,这样的例子不胜枚举。创维早期的总经理胡秋生,与黄宏生大学同窗4年又并肩创业,却因与黄宏生意见不合,转投另一同学TCL的李东生,并为1996年TCL收购香港陆氏彩电立下大功。创维的多媒体国际总裁刘辉阳,也因与黄宏生结怨甚深,在公司上市不久后离职。高管楮秀菊投奔乐华后,常对老东家进行冷箭偷袭……坊间甚至有一种说法是:创维早期的创业历程中,职业经理人普遍没有好下场。

但这些创维高管离职的事件中,对创维影响最大的就是陆强华,这件事几乎把创维逼到了绝路上。

离开创维的陆强华之后写了一封___,将自己与黄宏生的恩恩怨怨彻底公开,并指责创维的文化就是“人整人”,此后又将创维告上法庭,要求其赔偿违约金和补偿金。此事件一出,震动业界,创维有150多名销售精英随即加盟高路华,这150人之中,还有11位片区经理,而创维一共才有24个片区经理。更惨烈的是,创维的4000多位经销商,有一半也投奔了高路华,而留下的也并不稳固。创维数年间建立的销售网络,瞬间崩盘。紧接着,由于流水线工人的操作失误,造成创维的产品质量出现问题,上千万货品被报废。屋漏偏遭连阴雨,2000年中国彩电业价格战竞争惨烈,创维彩电边际利润率下降了11%,在当年的4月到9月间,创维巨亏1.25亿,5个月市值暴跌80%。

3

从“吝啬”到“放权”

陆强华的出走,给创维造成了致命的打击,但同时也促使黄宏生____,开始思考如何留住人才,如何构建一个稳固的企业组织。“如果只有我一个人,很可能不小心决策不当,导致企业的失败。但如果引进人才,逐一授权,监督管理,培养人才,肯定能发展。而不授权,搞独裁,企业肯定是死路一条”,黄宏生反思说。此后,“再造创维”的工程逐步浮出水面,黄宏生开始进行企业的管理体系变革。

他进行了分权制度的规划,重新明确了自己与职业经理人的角色定位,决定只关注战略问题,不再对公司日常事务性的工作进行干涉,自己只负责董事长的工作。

2000年,张学斌的加盟成为创维建立职业经理人体系的一个转折点。张学斌说:“我加盟创维的第一件事是成立彩电事业部,并找黄宏生要权,要这个事业部的经营权、人事权、财务权,3000万元之内不需老板批准。我没想到的是,他一个磕巴也不打地在这份授权书上签了字。”

另外,黄宏生开始组建新的领导团队,开始放权,创维的六大产业公司,每家公司都有自己独立的CEO,通过放权,释放领导层的创造力。

他还把一批年轻优秀的职业经理人,提升到公司关键的岗位之中……

在开始放权的同时,黄宏生也加大了对员工的激励机制。2002年,在创维的表彰会上,创维以期权的方式重奖研发人员,首席科学家李鸿安获得100万元资金和300万元股票期权。年底,黄宏生又拿出15%的期权,解决了骨干的持股问题。为了进一步凝聚人心,创维采取了员工持股的措施,800多名骨干员工拿到了股份,持股员工数量占到了总数的10%。此外,创维各事业单元的经理还可以根据各自单元的业绩在年底领取分红,集团领导则根据集团的业绩来分红,这样的分红模式在当时是独一无二的。

从2001年到2004年,创维建立了分权制度,明确了老板与职业经理人的角色定位;改革了创维的治理结构,加大了各事业部管理层的授权力度;创建了期权、盈利分享制度;完善了员工的激励机制……在完善了一系列管理机制与流程之后,黄宏生逐渐淡出具体事务的管理,在公司的内部会议上,他不再讲企业的具体事务,而是讲企业的文化、行业的环境等等。对一个曾经事必躬亲,以“吝啬”闻名的企业创始人来说,做到这一步,并不容易。

黄宏生的这些做法,虽然是处于应对危机而出发,但这些变革却在无形之中重新塑造了创维,让创维向着现代企业的管理方向迈进。而这次变革的效果也令创维在不久之后的一次更大风波之中,安然渡过危机,继续保持了稳健的发展。

4

职业经理人的贡献

2004年11月30日晚,震惊业界的香港廉政公署“虎山行动”事件发生了,黄宏生因涉嫌伪造会计记录协助创维数码上市,涉嫌行贿公司财务总监进而挪用创维数码近5000万港币巨额资金,被香港廉政公署拘捕。

作为全国知名的企业家,黄宏生被捕后,全国政协___黄孟复、香港著名实业家蒋震、著名作家梁凤仪等社会知名人士都曾写信为黄宏生求情,但香港法院认为,此案属于严重的商业犯罪,必须严厉惩处,以警戒社会大众。2006年7月,香港区域法院以“串谋盗窃、欺诈”等罪名判处黄宏生监禁6年。

对民营企业来说,一把手锒铛入狱,无异于是____,唐万新之于德隆,顾雏军之于科龙都是其中的例子。在创维的____时刻,黄宏生此前培养的内部职业经理人发挥了重要作用。

在黄宏生被捕后的第二天,创维集团总裁张学斌就立即召开了骨干会议,要求各地分公司与客户及时沟通,稳定员工情绪,按时发放工资,保证货物安全。此后,应他的要求,苏宁、国美、永乐等家电连锁企业先后给创维发来声援函。彩虹等八大彩管厂也发布了支持创维的声明。12月5日,张学斌又与工行、中行等七大银行座谈,得到了银行13.5亿元人民币的授信额度。

创维管理层的这一连串动作,堪称中国企业危机公关经典案例,不但成功地稳住了社会以及上下游产业链对创维的信心,而且保护了资金链的稳定。此后,创维管理团队更是通过业绩,进一步巩固了大众对创维的信心——在黄宏生被捕后的12月份,创维的国内销售额创纪录地达到了16.8亿元,2005年1月份再创新高达到了19.9亿元。2005财年,创维的净利润达到了4.03亿港元,这一数据几乎相当于当时康佳、TCL、海信电器、厦华电子4家国内彩电类上市公司的净利润总和。

黄宏生从2004年11月被捕到2009年7月出狱的近5年时间中,其职业经理人团队不仅让创维顺利渡过了精神领袖缺位的危机,而且在彩电行业战功赫赫,这让黄宏生的股票市值比入狱前翻了好多倍。同时,张学斌等职业经理人,也因为期权激励制度而收获颇丰。

面对尽职高效的经理人团队,黄宏生自然找不到不满的理由,从2009年出狱至今,创维始终保持着经理人团队对企业的运营权,虽然期间创维集团也有过三任CEO的更迭,但在已经成熟的经理人交接班制度下,创维的发展始终保持平稳运行。

中国彩电市场竞争激烈,近年来彩电市场起起伏伏,但在创维管理团队的带领下,创维彩电出货量长期稳居国内前三甲,国内的市场占有率一度力压海信,位居第一。在近年来的彩电行业升级换代的趋势下,创维也始终能引领诸如智能电视、OLED电视等行业潮流。目前其智能电视应用系统激活用户数已达4000多万户,OLED电视的市场占有率也稳居国内第一,数字机顶盒产品年销3000多万台,连续11年位居国内市场占有率第一。

如今创维集团位列中国电子百强企业前茅,业务范围涵盖多媒体(智能电视、内容运营业务)、智能电器(冰箱、洗衣机、空调、厨电等业务)、智能系统技术、现代服务业等四大板块,整个公司也正向着千亿营收的目标迈进。

由于职业经理人团队的稳健表现,黄宏生出狱之后,只是在2012年出任了公司的顾问一职,他把更多的精力投入到新的事业之中。2011年,黄宏生重组收购了南京金龙客车制造有限公司,专注于纯电动汽车制造。此后,南京金龙快速扭亏为盈,迎来爆发性增长。2017年,南京金龙历史性地跨入新能源商用车销量万辆俱乐部。同时,公司还拿下了新能源乘用车资质,并且将长安微车纳入旗下。

5

结语

在很多中国民营企业里,往往是老板一个人说了算,在企业初创时期,高效的企业决策可以推动企业快速发展,但坏处是,随着企业的壮大,往往靠一个人来管理企业,难免捉襟见肘,暗藏危机,而更致命的是企业老板与企业经营深度绑定,一旦个人出事,企业也会跟着“陪葬”。这样的例子,在中国民营企业的发展史中,比比皆是。

创维早期发展经历的风波,与很多衰败的企业并无二致,但创维幸运的是,在经历了这些挫折之后,黄宏生能痛下决心,遏制自己的冲动,明确自己的角色,在创维逐步建立起现代企业制度和职业经理人团队。正是创始人黄宏生在管理方式上的改变,最终带来了创维公司的质变。